Az észleléstől a megalapozott döntésig vezető út
Egy vezető nap, mint nap döntéseket hoz a munkatársairól, a feladatok elosztásáról és a szervezet működéséről. Ezeket a döntéseket gyakran saját tapasztalataira, megfigyeléseire és megérzéseire alapozza.
Például azt tapasztalja, hogy az egyik munkatárs túlterheltnek tűnik, ezért bizonyos feladatokat átad egy másik kollégának. Ezzel igyekszik csökkenteni a terhelést és fenntartani a hatékony munkavégzést.
De vajon biztosan jól mérte fel a helyzetet? Valóban a feladatok mennyisége okozza a túlterheltséget? Vagy inkább a gyakori megszakítások, a párhuzamosan futó feladatok, esetleg a nem egyértelmű feladatkiosztások és prioritások állnak a háttérben?
Mi történne, ha a megfigyelés és a döntés közé további két lépést iktatnánk be:
Nézzük meg, hogyan segíthet ez a folyamat abban, hogy a vezetői megérzésekből ellenőrizhető feltételezések, az adatokból pedig megalapozottabb döntések szülessenek.
1. szint: „Látom, tehát tudom.”
„Látom, hogy a kollégák leterheltek.” Elsőre egyértelműnek tűnik a helyzet, de mit jelent pontosan az, hogy valaki leterhelt?
Sok feladata van? Sok időt tölt munkával? Túl sok, egymással párhuzamos feladatot végez? Gyakran megszakítják a munkáját? Rendszeresen túlórázik? Érzelmileg kimerült? Vagy egyszerűen csak annak tűnik?
A különbség nem pusztán nyelvi kérdés. Attól függően, hogy melyik magyarázatot tartjuk igaznak, egészen eltérő vezetői döntéseket hozhatunk. Ha a feladatok mennyiségét tartjuk a probléma okának, feladatokat csoportosíthatunk át. Ha a gyakori megszakítások okozzák a nehézséget, akkor a munkafolyamatok átalakítása jelenthet megoldást. Ha pedig a prioritások tisztázatlansága áll a háttérben, egy újabb munkatárs bevonása akár tovább is bonyolíthatja a működést.
Az előző blogbejegyzésünkben arról írtunk, hogyan egészítjük ki a hiányos információkat saját gondolatainkkal és értelmezéseinkkel. Ez a jelenség a szervezeti működésben is megjelenik: nem mindig azt látjuk, ami történik, hanem azt, amit a látottak alapján feltételezünk.
A holdudvarhatás elmélete is ehhez kapcsolódik. Azt jelenti, hogy egy személyről kialakult általános benyomásunk befolyásolhatja, hogyan ítéljük meg más tulajdonságait. Ha valakit lelkesnek és elkötelezettnek tartunk, hajlamosak lehetünk más területeken is kedvezőbben megítélni, mint például, hogy hatékonyan dolgozik, megbízható, a kommunikációja is kiváló… Ezek azonban különálló tulajdonságok, amelyek nem következnek automatikusan egymásból.
A folyamatoptimalizálási munkánk során is találkoztunk azzal a dilemmával, amikor egy vezetőnek mérési és nyomon követési folyamatok bevezetését javasoltuk. A felvetésre gyakran az a kérdés érkezett: „Nem fogják azt érezni a munkatársak, hogy nem bízom bennük?”
Fontos tehát tisztázni, hogy a mérés célja nem feltétlenül az ellenőrzés szigorítása, és nem is a bizalom helyettesítése. Azért is mérünk, mert a saját észlelésünkben sem érdemes vakon megbíznunk.
2. szint: „Mérem, tehát többet tudok”
A Müller–Lyer-illúzióban a két vonal különböző hosszúságúnak tűnik, pedig valójában egyforma hosszúak. Az észlelésünket a környezet, jelen esetben a vonalak végén látható nyílhegyek is befolyásolják. Ez jól szemlélteti, miért nem hagyatkozhatunk kizárólag a benyomásainkra. Amit érzékelünk, nem mindig tükrözi pontosan a valóságot. A mérés lehetőséget ad arra, hogy ellenőrizzük az első benyomásainkat, és a szubjektív megítélés helyett tényszerű információkra támaszkodjunk. A szervezeti működésben ugyanezért fontos, hogy a vezetői megérzéseket adatokkal is alátámasszuk.
Ugyanakkor fontos felismerni, hogy a mérés sem mutatja meg automatikusan a teljes valóságot. Inkább annak egy meghatározott részéről ad pontosabb képet.
A mérés tehát nem csupán adatgyűjtés: annak meghatározása is, hogy a szervezet működésének melyik részét szeretnénk megérteni. Ha rosszul választjuk meg a mérőszámokat, könnyen előfordulhat, hogy pontos adataink lesznek egy olyan jelenségről, amely nem ad választ a valódi kérdésünkre.
3. szint: „Automatizálom, tehát gyorsabban tudom.”
Tegyük fel, hogy már rendelkezésünkre állnak a szükséges adatok. Ezeket az információkat nem feltétlenül kell minden héten manuálisan, táblázatokból összegyűjteni és értelmezni. Megfelelően kialakított rendszerekkel a riportok előállítása, az adatok összesítése és bizonyos változások jelzése automatizálható.
Például egy riport azt mutatja, hogy az „elmúlt négy hétben a feladatok átlagos átfutási ideje 23%-kal nőtt”. Ez már konkrétabb kiindulópont, mint az a benyomás, hogy „Mostanában mintha lassabban mennének a dolgok”.
Az automatizáció jelezheti a változást, és segíthet abban, hogy gyorsabban észrevegyük a problémát. Az okok feltárásához és a megfelelő beavatkozás kiválasztásához azonban továbbra is szükség van értelmezésre.
Az automatizáció nem szünteti meg az emberi torzításokat. Ha nem megfelelő adatokat dolgozunk fel automatikusan, gyorsabban juthatunk félrevezető következtetésekhez. Ha rosszul választjuk meg a mérőszámokat, a rendszer hatékonyabban követheti a rossz mutatót. Ha pedig egy hibás feltételezést építünk be a működésébe, az automatizáció akár fenn is tarthatja vagy fel is erősítheti azt.
Ráadásul az automatizált eredmények különösen meggyőzőnek tűnhetnek, hiszen számokkal, grafikonokkal és egységes formában jelennek meg. Ez azonban önmagában nem garantálja, hogy a belőlük levont következtetés helyes.
4. szint: Döntök
Tegyük fel, hogy egy vezetőben az a benyomás alakul ki, hogy „Fruzsina mostanában kevésbé motivált”.
A rendelkezésre álló adatok ugyanakkor azt mutatják, hogy az elmúlt három hónapban Fruzsina feladatainak 94%-a határidőre elkészült. Akkor ki téved? Lehetséges, hogy egyik fél sem. Fruzsina motivációja valóban csökkent, de ez még nem jelent meg a határidők teljesítésében. Az is elképzelhető, hogy a vezető egy-egy közelmúltbeli esemény alapján alakította ki a benyomását, miközben a hosszabb távú adatok nem támasztják alá a teljesítmény romlását.
Ez a példa jól mutatja a mérés és az emberi értelmezés kapcsolatát. Az adatokat nem szabad figyelmen kívül hagyni, de nem is érdemes többet belelátni annál, mint amit ténylegesen megmutatnak.
A teljesítménymutatók nem helyettesítik a beszélgetést, a kontextus megismerését vagy a vezetői érzékenységet. Segíthetnek azonban abban, hogy a vezető ne kizárólag egy benyomás alapján alkosson véleményt.
A cél nem az, hogy a vezető lemondjon a tapasztalatáról, az intuíciójáról vagy az emberismeretéről. Sokkal inkább az, hogy ezeket össze tudja vetni a rendelkezésére álló információkkal.
Összegzés: a megérzésből kérdés, az adatokból döntéstámogatás
- szint: Az észlelés segít felismerni, hogy valami figyelmet érdemel.
- szint: A mérés lehetőséget ad a feltételezések ellenőrzésére.
- szint: Az automatizáció gyorsíthatja az információk feldolgozását, és segíthet a változások követésében.
- szint: A döntés során pedig mindezeket az adatokat a szervezeti környezettel és az emberi tényezőkkel együtt kell értelmeznünk.
A folyamat ráadásul nem ér véget a döntés meghozatalával. A beavatkozás hatását is érdemes visszamérni. Így válik a mérés a folyamatos szervezeti tanulás és fejlesztés eszközévé.
Az intuíció legyen hipotézis, ne bizonyíték. Az adat pedig ne ítélet, hanem a kérdések kiindulópontja.
Szeretnéd, ha a vállalkozásodban a döntéseket átlátható folyamatok és jól megválasztott digitális megoldások támogatnák?
Nézd meg, hogyan segítünk feltárni a fejlesztési lehetőségeket, optimalizálni a működést és megtalálni a vállalkozásod számára megfelelő megoldásokat.
Ismerd meg szolgáltatásainkat!
Szakirodalmi hivatkozások
- Campbell, J. P., & Wiernik, B. M. (2015). The Modeling and Assessment of Work Performance. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2, 47–74. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032414-111427
- Wang, Y. (2026). Algorithmic decision-making in organizations: a systematic review toward an integrated tension alignment framework. Organization Management Journal, 23(1), 115–131. https://doi.org/10.1108/OMJ-11-2024-2342
